Когда нам было пять лет, хватало одного слова, способного вывести всех из себя - «почему». Правда, его надо было повторять сотню раз.
Теперь мы уже большие и знаем ответы на эти вопросы. Точнее, мы даже не спрашиваем и во многом не сомневаемся. Потому, что «само сабой разумеется» и «понятно». А тому, кто отважился усомниться в чьей-либо версии события, как правило, предлагается не искать изюм там, где его нет.
Так в конечном счете, появляются священные коровы - неприкосновенные и бесспорные догмы, и мы их принимаем и применяем, не думая. Отказаться от ложных догм нелегко, потому что «им следуют все»: вот и в нашей повседневности топчутся литовские буренки. Они питаются прибылью наших компаний, растаптывают конкурентоспособность на зарубежных рынках и наставляют рога пользователям.
Самое главное цена?
Например, все мы знаем, что для клиента самое главное - цена. Производители обгоняют друг друга в том, кто произведет дешевле. А мне нужно сегодня. Ну хорошо, на следующей неделе. Мне нужен такой же диван с экспозиции, только с серым гобеленом. Согласен бы платить на несколько сот литов больше, потому что на следующей неделе Рождество (Пасха, крещение сына, все праздники приходят очень неожиданно). К сожалению, производителю это не интересно: предлагается подождать четыре недели или купить этот красный диван с экспозиции.
Даже если только 2 из 10 покупателей вели бы себя так же, как я, и согласились бы платить больше за быстрее выполненный заказ, производитель процветал бы. Если бы производители определяли цену не по затратам, а по ценности клиенту, они могли бы заработать больше и, следовательно, лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Ведь издержки производства в обоих случаях - в срочном выполнении заказа, и не в срочном - те же самые. А прибыль в случае срочности резко возрастает. Возможно, было бы целесообразно не только пытаться производить как можно дешевле, но и как возможно быстрее?
Если вы все еще думаете, что для клиента важнее всего цена, вспомните свою последнюю командировку. Вы должны были спорить с авиакомпанией до посинения! Ведь в соответствии с преобладающей в нас логикой цену составляют затраты и прибыль. Поэтому полет завтра, и полет через полгода должен стоить одинаково - расходы-то те же самые!
Ценообразование производства паспорта также не укладываются в традиционные рамки понимания. В производстве паспорта за 1 день- такое же количество страниц, что и в том, который производится в течение нескольких недель. И фотография того же размера, и буквы не золотые. Так почему же производство паспорта за 1 день стоит 200 Лт, а производство в течение двух недель - всего 100 Лт?
Я возвращаюсь к красному дивану. Не предлагаю создавать аукционы, но почему бы не определить несколько цен на тот же самый продукт? Короткие сроки поставки дивана являются добавленной стоимостью такому клиенту, как я и Вы, тем, кому нужен продукт как можно скорее. Может, надо дать взятку кому-нибудь, чтобы поспешили?
Уроки холодильника
Другая священная буренка с гордостью шатается на складах наших торговцев: «Чем большую скидку я получу, тем больше зарабатаю продав». Это стереотип настолько силен, что в нем не сомневаются даже при закрытии магазинов.
Торговый бизнес особенный: для того чтобы быть прибыльным, нужно иметь на полках то, что люди раскупают, и не держать того, чего они не берут. С детской невинностью спросим себя: почему постоянно накапливаются запасы неходовых товаров, а ходовых товаров не хватает, в следствие чего меньше продают?
Да, виноваты скидки и «бережливость». Я пишу в ковычках, потому что похоже экономит домохозяйка, которая купила три пачки творога со скидкой, вместо обычно покупаемой одной, но без скидки. Обычно, такую «экономию» осознаем выбрасывая содержимое холодильника в мусорку. Поэтому можем легко представить себе, как себя грызут торговцы, заморозившие свои деньги на складах. А куплено-то было дешевле!
Причины замораживания ясны: заказывая часто, но небольшими партиями, торговец не получит скидки, такой скидки, какую получает заказывая редко и помногу. Кроме того, перевешивает предположение, что перевозка товаров в полупустом грузовике или контейнере, является неэффективной.
Однако, палка бьет другим концом: редкие обильные (но со скидкой) заказы снижают точность прогноза продаж. Гораздо легче предсказать, что люди будут покупать через неделю, чем через полгода. В результате - торговец не только имеет много запасов, но и не имеет тот товар, который, оказывается, самый желаемый.
Как будто нарочно, очень часто самыми желаемыми товарами являются все свежие быстропортящиеся продукты, которые производятся за пределами магазинов. Например, производители из магазинов почти не получают возврата свежей колбасы с истекшим сроком годности, поскольку они все выкупаются. Вы говорите, что это хорошая модель прогнозирования? Это далеко не так! Чем колбасы более свежие и дорогие, тем чаще их просто не найти на полках магазина, потому что магазин боится дождаться истечения срока действия колбасы и выберает возможность лучше полдня ее не предлагать клиентам, нежели часть количества возвратить.
Подозреваю, я являюсь не единственный, кто часто не может найти то, что ищет, а того, чего не надо - полные полки. Все потому, что продавцы выбирают меньшее из зол: лучше не получить доходов, нежели потерпеть потери.
А теперь давайте вспомним, как мы себя ведем, если не находим в магазине того, без чего домой лучше не возвращаться? Едем в другой магазин. В нем купим и все остальное из списка: яйца, масло, стиральный порошок (пиво в списке, как правило, отсутствует, однако, из-за этого оно никогда не забывается). Одним словом, потратим деньги в другом магазине.
Что же делать? Магазины идут по самому простому пути - просят производить только товары с долгим сроком хранения, а скоропортяющуюся продукцию пробуют изготавливать сами. Поэтому, молоко или батон со сроком годности в год и пятью различными «Е» добавками никого не удивляют. Коровников в магазинах не установишь, да и хлеба на месте возможно выпечь настолько, чтобы создать запах в магазине.
Менее вредная альтернатива для здоровья потребителей - просто управлять запасами. Направлять усилия не на поиск дешевого товара, а на повышение доходности на вложенный капитал. Научиться у мудрой хозяйки (которая заполняет холодильник только тем, что будет съедено), и заказывать только то, что будет продано. Замечено, что от того, насколько часто хозяйка ходит в магазин, настолько реже ее муж выносит мусор.
То же самое подходит и для трейдеров. Скидки содействуют закупкам в больших количествах, соответственно - заказывать намного реже. Затем надо только полагаться на маркетинговые прогнозы, а они, по данным долгих наблюдений, немногим превосходят точность прогнозов погоды. Все, кто знает, какая погода будет на последней неделе ноября этого года, являются потенциально отличными трейдерами. Они, безусловно, могут уже начать реализовать горы товаров, которые сегодня накуплены со скидками, но на полгода вперед.
Неиспользованный ресурс
Священных коров далеко искать не надо. Одна из них преследует всех, хоть сколько сталкнувшихся с работой менеджера. «Неиспользуемый ресурс является пустой тратой денег» - неужели Вы так не думаете? Транспортировать полупустой прицеп не эффективно... Не использовать лимит плана мобильной связи... Наконец, праздно глядеть в монитор, или просто бездельничать... Ведь гораздо лучше, когда человек имитирует бурную деятельность. Ну, по крайней мере, руководству легче.
Согласно этой логике, пожарников также надо бы направить на другие работы в то время, когда нет пожара. Например, писать статьи в журнал. Или продавать рекламу в этом журнале. Это, кстати, можно предлагать и журналистам, когда у них появляется свободное от творческих страданий время.
Теперь давайте посмотрим, у кого какая цель. У пожарных - чтобы пожары были быстро потушены. У журнала - чтобы он был интересный и достиг читалетей своевременно. Продажи рекламы ограничены точно не числом менеджеров по продажам. Таким образом, вопрос в том, насколько максимальное использование этих ресурсов способствует достижению конкретной цели?
Здравый смысл подсказывает: пиво не выльется из бутылки быстрее, чем это сделать позволит горлышко бутылки. Пожарники могут делать что угодно - играть в шахматы или оказывать психологическую помощь по телефону - они не потушат больше пожаров, чем их возникает. Журналисты могут написать по десятке текстов, но журнал все равно выйдет такой толщины, которая определится количеством полученной рекламы. Ну, а той продастся не более, чем рекламодатели будут готовы вложить в нее в тот месяц.
Время зарезать эту священную корову и осознать, что следует максимально использовать только те ресурсы, которые ограничивают конечный результат. Улучшение в одном звене цепочки не означает улучшения во всей цепочке. Иными словами, цепочка порвется всегда в самом слабом звене, как бы ни укрепляли все остальные.
Диагноз оптимизации
Все священные коровы имеют одну общую черту - хитрость. Они притворяются лучшим другом бизнесмена, располагаются на его поле и подпрыгивая топчут его траву. Самой коварной Троянской коровой во время кризиса является оптимизация. Это такое добро, такое светило, такой лучик надежды посреди темного леса. Не хватает плакатов на улицах: «Предприниматель, оптимизировал ли Ты свою компанию?»
Оптимизацией бредили руководители и в прошлом. Дружки из гольф-клуба не поняли бы Вас, усомнившегося в оптимизации. Не стремиться к оптимизации - это то же самое, как не пытаться попасть мячиком в лунку.
Экономия, в отличие от оптимизации, все время было небольшим злом. Словно жалеть что-то с вытекающими отсюда последствиями - снижением потребления. Однако, считается, что оптимизация бизнеса имеет только хорошие последствия - сбрасывается так называемый жирок, передвигаются процессы, избавляются от нахлебников. Одним словом, начинают делать только то, что необходимо и только в необходимом объеме. Оптимально, так сказать.
На этом общем фоне самооптимизации я сделал небольшое исследование. Я попросил нескольких знакомых руководителей предприятий написать мне, какую организацию они считают оптимально работающей. Ответы большинства не удивили: оптимальное предприятие то, в котором ясно, кто, что и почему делает, и никто не делает того, чего не нужно. Один из руководителей даже предоставил часы, как пример желательной модели оптимальной компании.
Действительно хороший пример. Ведь и Вы хотели бы, чтобы ваша компания работала, как часы. Я этого никому не желал бы.
И вот почему. Цель компании - зарабатывать деньги сейчас и в будущем. Неразвивающийся, нерастущий бизнес является распадающимся бизнесом, рост (увеличение прибыли) в будущем является необходимым условием для любого бизнеса. А вот оптимизация направлена только на настоящее. Это реакция на то, что произошло вчера. Если предположить, что завтра будет так же, как сегодня.
Стандартный пример наших дней: я потерял клиента, поэтому пришлось оптимизировать деятельность - уволил нескольких людей. Я имею оптимальную систему: нет избытка ресурсов. Кроме того, при оптимизации сократил или отказался от тех расходов, которые не дают быстрой количественно измеримой финансовой отдачи: традиционно - маркетинга, обучения, исследований. Заморозил долгосрочные инвестиции, отдача от которых была запланирована лишь через несколько лет: новое оборудование, информационные системы, новые направления бизнеса, развитие бизнеса за рубежом... Одним словом, я имею упомянутые часы и они точно показывают время этого момента.
На данном этапе я бы хотел задать вопрос оптимизаторам: как Вы оцениваете, оптимально ли Ваша система (компания) работает? Вот мяч для гольфа от отверстия отделяет определенное измеримое в метрах расстояние. А в каких единицах измерения и по какой формуле вычисляете улучшение, которое принесла проведенная оптимизация? Уважаемые предприниматели, неужели Вы стремитесь к оптимизации как к коммунизму - не представляя что это такое, и не зная, когда вы достигнете его?
Кстати, идеи К. Маркса в «Капитале» казались идеальными. Осуществлению коммунизма в реальности помешал крошечный нюанс - люди оказались созданиями мыслящими и имеющими чувства. И, в отличие от машин и роботов, имеющие слабости. Поэтому, в ту же секунду, когда Вы во время оптимизации уволили несколько работников, оставшиеся самооптимизировались. Они стали экономить работу. Они могут выполнить задачу за полдня, но действуя оптимально, они ее выполнят за пару дней. А если они не будут работать оптимально экономя деятельность, Вы их оптимизируете уволив. Часовой механизм можно демонтировать и определить деталь, которая мешает процессу, но в человеческой системе определить неоптимальность практически невозможно. Только если к вам в офис добровольно придет Менеджер и предложит сократить ему зарплату в связи с тем, что ежедневно несколько часов он проводит в Facebook'е.
Что делать руководителю? К основному пункту повестки дня («оптимизировать») добавить детское слово (обязательно с вопросом): «Почему?». Какая цель у компании - работать оптимально ли зарабатывать деньги сейчас и в будущем? Если цель - деньги, а не оптимальность, компания должна ориентироваться на доходы, а не на оптимизацию. И решения руководителя должны быть не реакцией на изменения в прошлом, а на развитие предпосылок, как в кратчайшие сроки и с минимальными усилиями (расходами) достичь как можно большего количества целей (с учетом того, что Вы производите, предлагаете или продаете).
Коммунизм тоже был очень благородной целью. Прогресс при его достижении измерялся очень старательно - сколько молока дали коровы (реальные, не Священные), сколько шахтеры добыли угля и т.д. Каждое улучшение провозглашалось как победа коммунизма.
Теперь же победы достаются оптимизации. Один руководитель снизил ограничения на топливо, другой - увольняет работников без выходного пособия. А третий оптимизатор-терминатор способен сделать и то, и другое, еще и каждую вторую лампочку выкрутить. Сам.
Всем прозябающим в сумерках оптимизации, предлагаю обратить внимание на то, что инвесторы не ищут оптимально работающих компаний. Они ищут те, которые дадут наибольшую отдачу от инвестиций. Они хотят денег. А что делает руководитель, когда его просят еще больше денег - вывинчивает еще одну лампочку?
Один из руководителей, участвововавших в моем «исследовании», написал мне следующее: «Я не могу представить себе оптимальную компанию, поскольку каждая из них имеет по крайней мере одно бутылочное горлышко. Может быть, это больше определение психологического состояния?» Я вам скажу еще более категорично: оптимизация является диагнозом трудноизлечимой болезни (выкручивание лампочек является одним из симптомов). В трудные времена регистрируется вспышка этой болезни, потому что корпоративные организмы ослаблены и особенно уязвимы для священных коров.
Совет акционерам предприятий: не полагайтесь на тех руководителей, которые занялись оптимизацией только когда пришли трудные времена. До этого они тратили Ваши деньги и позволили компании работать неэффективно, поэтому очень сомнительно, смогут ли такие хвостотрепы помочь компании выжить в трудные времена.
Когда рухнул Советский Союз, динамику производительности труда коров (настоящих) и шахтеров стали отделять от строительства коммунизма и лозунгов про светлое будущее. После снятия красных флагов, молоко осталось белым, а шахтеры почерневшие. Поэтому, если оптимизация исчезла бы так же, как когда-то памятник Ленину с площади Лукишкю со всем светлым будущем, ничего не изменилось бы. И дальше надо было бы увеличивать рентабельность, снижать затраты, улучшать качество и т.д. Это никаким образом не связанно с этой волной глобальной оптимизации. Изменили имена событий, но инерция осталась - мы в бизнесе по-прежнему охотимся за нечто очень похожим на зарю коммунизма.
Публиковалось www.commonsense.lt
